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Alexandre de Juniac : « Pourquoi je pars »

Alexandre de Juniac : « Pourquoi je pars »

Le PDG d’Air France-KLM estime, au lendemain de l’annonce surprise de son départ , avoir rempli son contrat, en menant à bien le redressement « spectaculaire » du groupe, même s’il reconnaît que son successeur aura encore beaucoup de travail pour le ramener au niveau des performances économiques de ses principaux concurrents. Alexandre de Juniac exprime néanmoins quelques regrets, concernant la grève des pilotes de septembre 2014 et le peu de progrès dans les négociations avec le SNPL AF sur le nouveau plan stratégique. Sans jamais les citer, le PDG d’Air France accuse les représentants des pilotes de ne pas vouloir « prendre leurs responsabilités » pour parvenir à un accord sur l’avenir d’Air France et dénonce la stratégie syndicale du « bouc-émissaire » consistant à rejeter sur d’autres, la responsabilité des difficultés. Fort de ce constat de blocage, Alexandre de Juniac invite le gouvernement et le législateur à se pencher sur les moyens d’encourager un « dialogue social constructif » dans les entreprises. Alexandre de Juniac, qui devrait rester en fonction, jusqu’au 1er août, entend d’ailleurs mettre à profit le temps qu’il lui reste pour assurer une transition « sans heurt », mais aussi « sans arrêt et sans dévier » de la ligne fixée.

L’annonce de votre prochain départ a, semble-t-il, pris tout le monde au dépourvu… Quand avez-vous pris votre décision et quand l’avez-vous annoncé au gouvernement ?

Le processus de décision de l’IATA, qui a été géré de manière exemplaire, a abouti mardi lors de son comité des gouverneurs. Et comme je n’allais pas préjuger du vote de mes pairs, je n’ai pu annoncer ma décision que très récemment. En ce qui me concerne, j’avais pris ma décision en mars, une fois acquise l’annonce du retour aux bénéfices.

Qu’est-ce qui vous a motivé à quitter la direction d’Air France-KLM pour celle de l’association du transport aérien international ?

L’IATA est mal connue des Français, mais pour les professionnels du transport aérien, l’IATA est une organisation prestigieuse. C’est un acteur essentiel dans le domaine de la sécurité aérienne, des standards technologiques, commerciaux, qui discute avec les Etats et les organisations intergouvernementales. Pour quelqu’un comme moi qui a toujours été attaché à la dimension internationale, à l’aéronautique et au transport aérien, c’est une opportunité exceptionnelle au cœur du système. Elle s’est présentée, avec la fin du mandat du CEO actuel [Tony Tyler NDLR] en juin, c’était donc maintenant et pas dans six mois ou dans deux ans.

Par ailleurs, Air France-KLM a fait un chemin énorme depuis mon arrivée dans le groupe, en 2011. Grâce aux efforts des 100.000 salariés d’Air France et de KLM et au dialogue avec les partenaires sociaux, nous avons réussi un redressement spectaculaire. Nos résultats ont progressé de plus de 1 milliard, nous avons réduit notre endettement de plus de 2 milliards, tout en continuant à investir plus de 1 milliard pour remettre notre offre de service au meilleur niveau mondial. L’équipe de direction peut être fière de ce bilan, même si c’est le résultat du travail de tous, et je ne suis pas mécontent de pouvoir transmettre à mon successeur une entreprise qui gagne de l’argent, qui s’est désendettée et qui a l’un des meilleurs produits mondiaux.

Il reste encore beaucoup de travail à faire pour restaurer la compétitivité d’Air France-KLM. Vous n’aviez pas envie de le faire ?

Evidemment qu’il reste du travail à faire. Ce sera encore vrai au départ de mon successeur. Une entreprise où il n’y a plus rien à faire est une entreprise morte. Alors oui, il reste un gros boulot à faire. Pour suivre le train de la croissance, nous devons revenir parmi les meilleurs mondiaux en termes économiques, financiers et commerciaux. C’est fait pour la partie commerciale, mais ça n’est pas encore le cas pour les finances et l’économie. Nous sommes dans un secteur de géants, dont les résultats sont 2 à 10 fois supérieurs aux nôtres. Si nous n’avons pas les mêmes moyens qu’eux pour investir, acheter des avions, recruter et former des personnels, nous serons déclassés. C’est pour cela que nous avons engagé des négociations sur le moyen d’améliorer notre performance : pour nous donner les moyens de nous développer au même rythme que les autres. Ces négociations ont abouti chez KLM et avec les personnels au sol d’Air France, mais malheureusement pas avec les pilotes et les hôtesses et stewards d’Air France.

Le peu de progrès dans les négociations avec les pilotes a-t-il contribué à votre départ ?

Si mon départ peut permettre d’aboutir à un accord demain, j’en serais le premier content pour l’entreprise ! Mais il faut en finir avec la culture du bouc-émissaire. L’avenir d’Air France repose sur nos épaules à tous, ainsi que sur celles des représentants des navigants qui doivent prendre leurs responsabilités, au lieu d’accuser de tous nos maux l’extérieur, la concurrence, les gouvernements, le président de l’entreprise… Nous avons toujours fait le choix du dialogue social ; pour autant, celui-ci ne doit pas être l’alibi de l’immobilisme, mais le moteur du développement. Pour cela, nous avons besoin d’interlocuteurs responsables, qui aient envie de faire avancer la maison. Il y en a et ils l’ont démontré.

Certains ont estimé que les ratés du dialogue social depuis dix-huit mois étaient liés à votre méconnaissance du secteur et de sa culture…

Mais je suis dans le secteur de l’aéronautique et de l’aérien depuis plus de vingt ans ! Et je vais y rempiler pour cinq ans à la demande des plus grands patrons mondiaux du secteur. Que faut-il pour montrer mon attachement à ce secteur ? La contemplation béate d’un passé révolu ou la volonté de se transformer pour relever les défis de demain ? Je sais bien que dans toutes les grandes compagnies, les pilotes ont un poids considérable. Et c’est justement pour cela que je me suis escrimé à essayer de les convaincre.

Avez-vous le sentiment d’avoir manqué de soutien de la part du gouvernement ?

Non. Quand il y a eu des difficultés, lors de la grève des pilotes et après l’épisode des chemises déchirées, le Premier ministre en personne a apporté son soutien sans faille à l’entreprise et aux orientations prises. Maintenant, l’important est que le gouvernement prenne les mesures qui vont appuyer les efforts d’Air France et du transport aérien français pour rester parmi les meilleurs mondiaux. Nous avons des charges sociales élevées dans un environnement très concurrentiel et un droit du travail qui n’offre pas toutes les flexibilités voulues pour pouvoir nous adapter.

Quelles mesures attendez-vous du gouvernement ?

Ce pourrait être, par exemple, une exonération partielle de charges sociales sur le modèle des navigants du maritime. Ou la possibilité de développer des accords à durée déterminée, plus adaptée à un environnement mouvant que le système des conventions collectives à durée indéterminée. Chez KLM, nous avons conclu des accords pour trois ans. C’est également déjà le cas chez les hôtesses et stewards d’Air France. Cela permet de nous adapter aux évolutions du secteur par la négociation avec des organisations syndicales habituées à ce système, plutôt que par des conflits permanents. C’est un sujet sur lequel il faut que le législateur se penche.

Avez-vous des regrets ?

Nul n’est parfait. Je pense que nous aurions pu éviter le conflit de 2014. Nous avons sous-estimé l’impact de l’annonce de la création de Transavia Europe, qui a été mal comprise, notamment par les pilotes. Ca a contribué à avoir une grève plus longue et plus dure, d’autant plus inutile que nous avons trouvé un accord, quelques semaines plus tard, approuvé par les pilotes par référendum. C’était pourtant un bon projet que nous avons dû arrêter. Le développement européen de Transavia a pris désormais un autre chemin, à travers un accord négocié avec les pilotes néerlandais. Nous n’avons peut-être pas non plus assez expliqué la nécessité de poursuivre la transformation de la compagnie, malgré l’amélioration des résultats liée en partie à la baisse du prix du carburant. Si la situation de la compagnie s’est améliorée, sa position par rapport à ses concurrents n’a pas assez progressé.

L’annonce d’un plan d’attrition deux mois avant celle du retour aux bénéfices n’était-elle pas une erreur ?

A fin juin 2015, la situation de la compagnie était préoccupante. Nous faisions face à une baisse de la recette unitaire inattendue avec un prix du pétrole qui n’était pas là où il est aujourd’hui. Et après un été bien meilleur qu’attendu, nous ne savions pas si cela allait durer. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration a approuvé à l’unanimité la mise en œuvre du plan B, si nous n’arrivions pas à négocier les conditions de la réalisation du plan A, ce que nous avons essayé de faire jusqu’à la fin de l’année. Le raisonnement tenu par certaines organisations syndicales, selon lequel l’amélioration des comptes rendrait inutiles des efforts supplémentaires, est complètement faux et même suicidaire pour l’entreprise. Je pense que la grande majorité des pilotes le comprend et je suis surpris que leurs représentants ne partagent pas cette compréhension.

Les relations avec les Néerlandais restent également sujettes à des tensions régulières. Comment l’expliquez-vous ?

Cela fait onze ans que ça dure. Cela n’empêche pas le groupe de fonctionner et les équipes de bien travailler ensemble. Le plus important est que les deux principales compagnies du groupe contribuent désormais toutes les deux significativement aux résultats. C’était le principal point de faiblesse et c’est un acquis essentiel qu’on peut attribuer à notre équipe.

La nomination d’un nouveau PDG et la proximité de l’élection présidentielle ne condamnent-ils pas Air France-KLM à l’immobilisme ?

Je ne crois pas. Le plan Transform a bien été lancé en janvier 2012 en plein milieu de la campagne présidentielle. Avec un bon projet, qu’importe la période.

Quel serait le profil du candidat idéal ?

Il faut un profil très international et aussi très orienté vers le client. C’est en collant aux attentes des clients que l’on prend les bonnes directions. S’il sait bien gérer la relation avec le principal actionnaire [l’Etat] c’est également un avantage. Ceci dit, il n’est pas nécessaire d’être un spécialiste de la mécanique administrative pour cela. Une chose est sûre, le nouveau patron devra être un réformateur courageux et tenace.

Pensez-vous possible d’avoir un candidat pour l’assemblée générale du 19 mai ?

C’est bien l’intention du conseil d’administration. Faire vite, c’est évidemment mieux pour l’entreprise. Cela dépendra aussi des éventuelles contraintes du candidat retenu. En ce qui me concerne, ma responsabilité sera de veiller à ce que les organes de gouvernance puissent fonctionner sans heurts et sans que la maison s’arrête d’avancer ni ne dévie de sa trajectoire.

Bruno Trevidic / Journaliste et François Vidal / Directeur délégué de la rédaction
lesechos.fr

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