mardi 24 novembre 2020
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Benoît Thery : « Il faut y aller d’égal à égal ! »

Benoît Thery : « Il faut y aller d’égal à égal ! »

Pourquoi et comment, en ces temps mouvants, tenir compte de la dimension culturelle dans l’univers de l’entreprise en Afrique ? Éléments de réponse.

Si la libéralisation des échanges internationaux a nourri autant la globalisation que la mondialisation avec une généralisation de nombreux standards de produits, de services et de comportements autour de certaines valeurs admises par tous, elle a aussi mis en exergue la nécessité, par souci d’efficacité, de tenir compte d’éléments culturels spécifiques. Parce que sous toutes les latitudes, le rapport au temps, à l’argent, à la hiérarchie, à l’autorité, au travail, etc., n’est pas le même. Les niveaux de développement économique en sont la cause, mais aussi les éléments d’empreinte sociale engendrée par les us, les coutumes, les traditions et les religions. Cette réalité est à prendre en compte dans le constat et l’évolution des relations, échanges économiques, inter, intra-entrepreneuriales et interpersonnelles entre l’Europe, la France et l’Afrique. Auteur de l’ouvrage Le Management interculturel en Afrique. La Renaissance*, Benoît Thery, qui a sillonné pendant de très nombreuses années l’Afrique, a répondu aux questions du Point Afrique sur cette problématique marketing et de management de grande importance.

À quelqu’un qui souhaite prospecter ou travailler avec des Africains sur le continent, Benoît Thery conseille de d’abord écouter et essayer de comprendre. Il précise bien  « essayer », car « cela peut être implicite et à demi-mot » et de personnaliser la relation pour lui faire acquérir un degré de confiance réciproque. © DR

Le Point Afrique : En quoi est-il important de se poser la question du management interculturel en Afrique en ce moment ?

Benoît Thery : L’Afrique est le nouveau continent émergent : mis à part les accidents des cours des matières premières en 2015-2018 et la crise du coronavirus en 2020, l’Afrique a connu une forte croissance économique depuis l’an 2000. De plus, même si sa transition démographique est amorcée, l’Afrique sera à la fin de ce siècle le deuxième continent le plus peuplé après l’Asie (qui compte déjà ses milliardaires en populations chinoise et indienne).

Cette double croissance fait de l’Afrique un continent incontournable, où se joue déjà une forte concurrence internationale, notamment celle de la Chine. Cette dernière a changé la donne qui faisait auparavant des pays européens les partenaires privilégiés. Par conséquent, les enjeux posés par l’Afrique nécessitent une réforme des relations à son égard et une compréhension de ses cultures, après les graves erreurs des siècles précédents.

Quel fait observé sur le terrain vous a conduit à considérer cette question comme particulièrement pertinente ?

Même si la grande majorité des Africains n’a jamais connu elle-même la période coloniale, il est clair qu’il reste encore aujourd’hui des séquelles, des ambiguïtés et des malentendus entre Africains et Européens, lesquels sont dus aux traumatismes de deux prises et emprises distinctes, l’esclavage externe d’abord, la colonisation ensuite.

En ce qui concerne les Français, ces malentendus se sont poursuivis par le phénomène doublement ambigu de ce qu’on a appelé ensuite la « Françafrique » : ambigu par son caractère non officiel et occulte, et par sa double perception de « néocolonialisme » par des interventions françaises non sollicitées et parfois de soutien à des dirigeants africains discrédités dans leur propre pays.

On pourrait pourtant penser que le rythme effréné de la mondialisation et de la globalisation de ces vingt dernières années avait eu raison d’une grande partie des particularismes dans le domaine économique…

Dans ce domaine, l’Afrique est marquée par une économie du secteur primaire qui reste largement voué à l’exportation minérale et agricole et maintenant, avec l’innovation des services numériques, par un grand bond tertiaire au-dessus d’un secteur secondaire qui reste trop faible. Or, le paradoxe est que l’Afrique aspire à son autonomie économique, à une croissance endogène et à sa sécurité alimentaire.

Tout ceci suppose davantage d’infrastructures de transport, d’énergies renouvelables à partir de ses grandes ressources solaires, hydrauliques, éoliennes et géothermiques, et surtout plus de transformation de ses riches matières premières, notamment agricoles. En effet, l’Afrique importe des produits alimentaires et vestimentaires alors qu’elle aurait largement les ressources pour se nourrir et se vêtir par elle-même et alors que 50 % de ses produits frais (fruits, légumes, poisson, viande) sont perdus par la défaillance de ses moyens de conservation et de transport !

Tout cela plaide pour une industrie africaine de subsistance (et aussi d’emplois !), à commencer par l’agroalimentaire et l’énergie électrique décentralisée, davantage que pour une mondialisation effrénée ! Cela demande aussi un environnement légal, fiscal et bancaire plus favorable pour les PME.

Vue de la couverture de l’ouvrage « Le Management interculturel en Afrique. La Renaissance », de Benoît Thery. © DR

Dans l’approche de l’Afrique, quels sont les pièges à éviter pour ne pas s’enliser dans l’extrême diversité culturelle d’un continent de 54 États ?

Il y a en effet une grande diversité des cultures africaines avec environ 2 200 langues, mais, vues du monde occidental, elles présentent de larges convergences de modes d’action, qui ne sont pas seulement le fruit du « panafricanisme ». Cette convergence peut faciliter l’approche de l’Afrique par les Européens.

Quelles sont les lignes de force qui vous paraissent devoir être maîtrisées par quelqu’un en situation de management dans une entreprise ou dans un projet dont des Africains sont partis ?

C’est d’abord le primat de la relation, qui l’emporte sur celui de la production : il ne peut y avoir de « business » ou de projet sans une relation satisfaisante et souvent sans une relation personnelle avec les responsables africains concernés. Pour un Occidental, bien d’autres différences devront ensuite être surmontées, notamment pour la gestion de l’information et celle du temps.

Même un cadre de la diaspora africaine en Europe ou en Amérique du Nord qui voudrait revenir sur son continent pour y travailler ou y investir et y apporter ses compétences, alors qu’il a été « formaté » par une école d’ingénieurs occidentale, aura besoin au préalable de refaire son réseau africain avant d’être réadmis comme étant chez lui.

Qu’est-ce qui distingue le management interculturel en Europe ou dans les pays occidentaux de celui en Afrique ?

Il peut y avoir deux manières de comprendre cette question. La première serait : en quoi le management interculturel en Europe (où il y a des variantes nationales importantes) reste-t-il différent du management interculturel entre l’Europe et l’Afrique ? Dans ce sens, des différences restent fondamentales : en Afrique, les séquelles d’une relation de domination dans le passé ; le caractère plus récent des États africains modernes, voire plus artificiel dans leurs frontières, et plus « hybride » entre le modèle ancestral et le modèle colonial ; l’influence plus forte des différents niveaux communautaires (famille élargie, clan, village, ethnie) ; l’importance plus marquée de la spiritualité et des valeurs traditionnelles, et le syncrétisme entre religions traditionnelles et religions importées (essentiellement l’islam et le christianisme missionnaire).

La seconde interprétation porte sur les différences opératoires entre un management européen et un management africain. Globalement en Afrique, la relation d’autorité est à la fois plus hiérarchique et plus « paternelle » ; l’affirmation dans le groupe est davantage fondée sur la « face » (notamment l’élégance du comportement, de la parole et même du vêtement), mais le consensus est souhaité ; la convivialité au travail est plus recherchée ; les motivations sont plus collectives ; la gestion du temps est plus flexible et moins planifiée (« Le temps est un autre nom de Dieu », dit-on en Côte d’Ivoire : l’homme n’en est pas le maître) ; l’information est plus implicite ; le statut est davantage fondé sur des critères d’origine (ethnie, caste, filiation, âge) ; le risque est davantage admis ; la règle est moins universelle et s’adapte à la relation avec l’interlocuteur.

Comment gérer la superposition d’éléments culturels occidentaux et africains ?

Ce pourrait être une situation très troublante pour un Européen : sur quel registre culturel va réagir son interlocuteur africain ? Celui du « jour » ou celui de « la nuit » ? Celui du « visible » ou de « l’invisible » ? En fait, dans la plupart des cas, l’Européen verra surtout chez un Africain le registre occidentalisé parce que c’est celui qui sera le plus utilisé à son égard. On ne lui parlera pas dans une langue africaine, il ne sera pas invité à des funérailles au village, ni à faire partie d’une société secrète, il ne sera pas menacé par la sorcellerie, il ne sera pas convié à des réunions politiques et il sera moins sollicité par la nécessité de redistribution et par la « corruption »… La moitié de la réalité africaine lui restera en général inaccessible. Il importe cependant qu’il sache que l’autre moitié existe, qu’il y a des raisons que sa raison à lui ne connaît pas. Il pourra alors considérer comme une faveur d’être associé à certains de ces aspects « invisibles », ou plus simplement qu’un ami africain lui dise : « J’ai prié mes ancêtres de veiller sur toi. »

Vous paraît-il utile d’avoir des clés particulières pour manager des Africains dans un univers typiquement occidental ?

Oui, il faut accepter de considérer davantage la personne, et non seulement le salarié ou le subordonné, pour acquérir son adhésion et sa motivation. Il faut également accepter de passer plus de temps au dialogue. Un auteur africain, Serge Feyou, écrit : « Le management des ressources humaines est le ménagement des susceptibilités. » Il importe que le salarié puisse garder « la face ». Les Africains travaillent beaucoup par la motivation, dont les ressorts sont plus relationnels et qui exigent une confiance et une convivialité au travail. Dans ce sens, les procédures de contrôle en usage en Occident les irritent parce qu’ils les ressentent comme un manque de confiance.

Pouvez-vous nous décrire le chemin méthodologique et organisationnel que vous avez emprunté pour faire entrer ceux qui auraient entre leurs mains votre livre Le Management interculturel en Afrique ?

Je pars de la conviction que les cultures sont fondées sur l’histoire et la spiritualité qui font leurs valeurs. C’est pourquoi, il y a une première partie consacrée à un ensemble de définitions préalables, puis à des éléments de l’histoire de l’Afrique dans ses périodes précoloniale, coloniale et postcoloniale, et, enfin, à ses évolutions religieuses. C’est la seconde partie qui correspond à la situation contemporaine, en partant d’abord d’un cadre général économique, social et anthropologique, puis en se focalisant sur l’entreprise et la vie professionnelle, managériale et des ressources humaines. Cette partie se fonde d’abord sur des auteurs africains et est illustrée par des cas d’entreprises et des cas de pays, tirés aussi pour une part de mon expérience concrète de l’Afrique.

Alors que les deux parties sont conçues comme un enchaînement logique, j’ai été frappé par les réactions de premiers lecteurs, qui m’ont dit avoir surtout découvert l’histoire de l’Afrique, notamment celle de ses royaumes disparus. Même si, pour moi, il s’agit d’un continuum dans le même ouvrage, il peut y avoir en fait deux publics : l’un plus généraliste ou voyageur et attiré par l’Afrique, l’autre plus professionnel et managérial et attiré par le « business » ou le travail en Afrique. Dans le second cas, on peut inclure aussi les cadres de la diaspora désireux de revenir travailler ou investir en Afrique.

S’il vous fallait donner un conseil à quelqu’un qui souhaite prospecter l’Afrique aujourd’hui, que lui diriez-vous ?

S’il s’agit d’un conseil, c’est d’abord celui d’écouter, d’essayer de comprendre (je dis « essayer », car cela peut être implicite et à demi-mot) et de personnaliser la relation pour lui faire acquérir un degré de confiance réciproque. Cela peut aussi prendre du temps : il faut davantage se placer dans une perspective de long terme.

Un autre conseil essentiel : il faut y aller « d’égal à égal ». Même si les jeunes managers africains sont en général tout à fait « décomplexés » par rapport à l’histoire coloniale, il faut veiller à ne pas réveiller des ressentiments enfouis dans le subconscient familial et social de la colonisation ou de la « Françafrique ». La posture d’un Européen ne doit partir ni d’un sentiment de supériorité ni au contraire être inhibée au risque de devenir improductive. Il faut discuter entre égaux et entre professionnels.

lepoint

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