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“Chez Toyota, on prend les meilleurs, et plus le passeport”, Didier Leroy, numéro 2 du groupe

“Chez Toyota, on prend les meilleurs, et plus le passeport”, Didier Leroy, numéro 2 du groupe

Le 2 mars dernier, ce Français a été propulsé au comité exécutif du groupe Toyota, aux côtés de cinq autres Japonais. C’est la première fois qu’un étranger intègre un tel niveau de responsabilité dans ce groupe réputé conservateur. Cette nomination révèle la révolution culturelle en cours chez le constructeur automobile japonais sous l’impulsion d’Akio Toyoda.

Vous avez été nommé directeur général adjoint de Toyota Motor, c’est-à-dire que vous rendrez directement compte au PDG de Toyota. C’est la première fois qu’un étranger est nommé à un tel niveau de responsabilité dans le groupe japonais. Comment avez-vous appris votre promotion ?

Le premier message qu’on m’a envoyé à ce sujet date de septembre dernier. Je dinais alors avec celui que je vais aujourd’hui remplacer. Il m’expliquait qu’il partait bientôt à la retraite, et qu’il avait discuté de sa succession avec Akio Toyoda (PDG de Toyota, NDLR). A ce dîner il me raconta alors qu’il avait dit à Akio Toyoda qu’il ne voyait que moi pour le remplacer. J’étais évidemment flatté mais rien n’était toutefois décidé. C’est en décembre au Japon qu’Akio Toyoda, que je vois tous les mois, me montra le nouvel organigramme qu’il voulait mettre en place.

Quelles sont vos nouvelles responsabilités ?

Mes fonctions sont plus élargies que celles de mon prédécesseur. J’ai en charge les activités industrielles, commerciales, la R&D, l’Ingénierie et les Achats dans l’Europe élargie (Russie comprise), l’Amérique du Nord (Canada, Etats-Unis, Mexique), ainsi que l’Afrique. J’ai également la responsabilité vente et marketing du marché japonais. A l’échelle mondiale, j’assure la planification des nouveaux produits, la coordination du design ainsi que la branche sport automobile.

Dans ce nouvel organigramme, il y a également une américaine qui prend du galon. Y a-t-il une vraie volonté chez Toyota de changer de culture d’entreprise et de s’ouvrir à de nouveaux profils ?

L’arrivée d’Akio Toyoda en 2009 a impulsé une nouvelle approche. Il a dit en substance : sur chaque poste, on prend les meilleurs, et je ne m’occupe pas du passeport. C’était assez neuf dans un groupe qui avait une réputation assez conservatrice. Mais je suis chez Toyota depuis 17 ans maintenant, et on m’a toujours permis de progresser. Aujourd’hui, j’ai de très bonnes relations avec Akio Toyoda avec qui j’ai des conversations très franches. Nous partageons les mêmes valeurs, et le même goût du challenge managérial.

Cette révolution managériale fait-elle suite à l’affaire des rappels aux Etats-Unis qui avait conduit Akio Toyoda à décréter que la place de numéro un mondial n’était plus un objectif prioritaire ?

Au milieu des années 2000, les ventes de Toyota augmentaient au rythme de 500.000 voitures par an. Akio Toyoda avait le sentiment que cette course à la croissance n’était ni raisonnable ni dans l’intérêt de son groupe. Il ne voulait plus que la performance de Toyota soit jugée à sa capacité à afficher une forte croissance de ses ventes, mais plutôt à sa capacité à attirer de nouveaux clients. La croissance de nos ventes devait désormais résulter de notre capacité à satisfaire le client. Nous serons numéro un si les clients le décident. Oui, c’était révolutionnaire à l’époque y compris pour nos équipes en interne qui étaient habituées à une logique quantitative.

Cette logique n’a-t-elle pas ouvert un espace pour vos concurrents comme Volkswagen qui est à quelques poignées de voitures de vous dépasser au niveau mondial, ou encore Nissan qui a fortement réduit l’écart avec Toyota en Europe en termes de part de marché ?

En 2009, Toyota perdait près d’un milliard d’euros en Europe. Après une chute importante de nos ventes en 2010, nous avons redémarré notre croissance, malgré la baisse des marchés. En quatre ans nos ventes ont progressé de 80.000 immatriculations, ce qui reste limité, mais aujourd’hui nous sommes profitables. Rien à voir avec le taux de change puisque celui-ci était plus favorable en 2009. Notre choix assumé est de gagner de la rentabilité par la qualité de nos produits. Il n’est plus question de brader 10 à 15.000 voitures sous prétexte de vouloir garder notre place en volume. Mais, pour autant, notre métier reste bien de vendre des voitures et nous le faisons bien. Nous vendons plus de voitures chaque année, et nous n’avons jamais été aussi profitable.

Vous avez commencé votre carrière chez Toyota à l’usine de Valenciennes. Est-ce que votre nomination dans les plus hautes instances du groupe permet d’imaginer que le site sera préservé ?

Ma nomination a été annoncée le 4 mars, et le 11 mars j’étais en visite sur le site de Valenciennes. Devant l’ensemble de l’encadrement de l’usine, j’ai dit, du fond du cœur, un grand merci. Je les ai quittés en 2007 et je sais encore aujourd’hui que je leur dois beaucoup. Car mon succès vient avant tout de leur adhésion à mon projet organisationnel. Cette usine je la connais par cœur, et j’ai une attache particulière pour ce site. Mais, aujourd’hui mon premier devoir c’est de rester intègre et de les challenger. C’est leur performance qui leur donnera un maximum de chance pour le futur.
Mais, ce que je peux vous dire c’est que cette usine a les compétences, la technique et le savoir-faire pour un vrai avenir. Rendez-vous compte que la voiture la plus produite en France en 2014 est la Toyota Yaris sortie de cette usine.

Nabil Bourassi
latribune.fr

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