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Louis Gerstner, le patron qui fit « danser » IBM

Louis Gerstner, le patron qui fit « danser » IBM

Appelé en 1993 au chevet du géant informatique mal en point, l’ancien patron d’American Express et de NRJ Nabisco fait entrer IBM dans l’ère de l’e-business. En moins de dix ans, la capitalisation boursière du groupe passe de 29 à 168 milliards de dollars.

Le sort de la plus grande firme mondiale de haute technologie est confié à un homme qui sait vendre des biscuits, des cigarettes et des cartes de crédit mais qui connaît peu l’informatique. » En ce mois d’avril 1993, le « Financial Times » ne se prive pas d’ironiser sur la nomination de Louis « Lou » Gerstner à la tête d’IBM, le géant mondial de l’informatique. Et il est vrai qu’en dépit de son diplôme d’ingénieur et de son MBA de Harvard, cet homme de cinquante et un ans ne semble pas spécialement « taillé » pour le poste. Sa réputation est certes flatteuse : PDG d’American Express en 1985, il a brillamment redressé le groupe alors en perte de vitesse sur son marché phare des cartes de crédit ; nommé en 1989 à la tête de NRJ Nabisco, il a, cette fois encore, réussi la mission que lui avait confiée le conseil d’administration, restructurant à la hache le conglomérat du tabac et de l’alimentaire et le rendant à nouveau profitable.

Mais Wall Street aurait préféré un spécialiste de l’informatique. Contactés, John Sculley, le patron d’Apple, George Fisher, celui de Motorola, Eckhard Pfeiffer, PDG de Compaq, et même l’emblématique fondateur de Microsoft, Bill Gates, ont tous refusé. Lou Gerstner a fini par s’imposer. D’autant qu’à tout prendre, il n’est pas aussi novice en matière de nouvelles technologies qu’il n’y paraît. N’a-t-il pas siégé au conseil d’administration du géant des télécoms AT&T et « piloté » chez American Express la mise en place d’un nouveau système informatique conçu précisément par IBM ? Et puis la situation du groupe est telle qu’elle exige un expert en redressement d’entreprise, un « cost killer » capable de trancher dans le vif s’il le faut. De ce point de vue, Lou Gerstner a le profil idéal. Totalement étranger à la culture maison, fondée sur le consensus, il saura prendre les décisions qui s’imposent. L’histoire raconte que le jour de sa nomination, quelqu’un l’attendait sur le siège arrière de la voiture qui devait l’emmener au siège de la firme, Thomas J. Watson, fils de l’emblématique premier patron d’IBM, Thomas Watson Sr, auquel il avait succédé entre 1952 et 1971. « Je suis en colère quand je vois ce qui est arrivé à mon entreprise. Vous devez la secouer de haut en bas », aurait-il demandé au nouveau dirigeant.

Révolution culturelle

De fait, il y a urgence ! Au printemps 1993, « Big Blue », comme on appelle la firme fondée en 1911 et devenue le premier constructeur mondial d’ordinateurs, va mal, très mal même. Depuis quelques années, elle subit de plein fouet la concurrence de Compaq et d’Hewlett-Packard sur le marché des ordinateurs personnels. Ses coûts de production ne cessent d’augmenter, tandis que sa productivité s’érode et que ses parts de marché reculent. Quant aux résultats financiers, ils sont calamiteux : l’entreprise n’a pas dégagé de profits depuis 1990 et, en 1993, ses pertes cumulées atteignent 16 milliards de dollars, une somme énorme qui a provoqué une chute du titre en Bourse. Le moral des troupes est au plus bas et des rumeurs insistantes font état d’une vente de la firme par appartements, voire d’une faillite pure et simple. Les raisons de cette dégringolade ? Elles sont nombreuses. Le gigantisme d’une entreprise qui compte plus de 300.000 salariés dans le monde en est une, tout comme une certaine arrogance. Surtout, le groupe n’a pas su faire évoluer sa stratégie.

PDG entre 1974 et 1986, John Opel a tout misé sur les grands ordinateurs, construisant plusieurs usines dans le monde pour les produire. Ce faisant, il n’a pas vu que le marché était en train de changer… Alors que, depuis les années 1950, la croissance de l’informatique reposait essentiellement sur les grands systèmes dotés d’une imposante puissance de calcul, les années 1980 ont vu naître un modèle beaucoup plus décentralisé, fondé sur une large diffusion de l’informatique dans toute l’entreprise avec des postes de travail reliés à des serveurs plus petits et dédiés à des tâches précises. Cette évolution a fait le succès de Digital Equipment, de Sun Microsystems, d’Hewlett-Packard ou bien encore de Microsoft. Plus souples qu’IBM, empêtré dans ses « mainframes » et ses architectures incompatibles, ces nouveaux acteurs ont fait descendre Big Blue de son piédestal. La firme a, en outre, commis une autre erreur en éclatant son activité en treize divisions. Dotées d’une large autonomie, les « Baby Blues », comme on les appelle, ont tendance à travailler chacune de leur côté, générant toutes sortes de rivalités internes. Qu’il s’agisse de matériel ou d’organisation, c’est tout le modèle d’IBM que Gerstner entend remettre à plat…

Il lui faudra 90 jours pour le faire. Sa première révolution est culturelle… « La culture d’entreprise n’est pas qu’un aspect du problème. C’est le coeur même du problème », assène d’emblée le nouveau PDG. Quelques semaines après son arrivée, il réunit les 400 principaux managers au siège du groupe, à New York. « Nos concurrents pénètrent chez nous et volent les revenus qui doivent payer les études de nos enfants. Nous devons prôner la révolte générale de tous les salariés ! » lance-t-il à l’assistance médusée. Ce jour-là, tous les collaborateurs présents affichent la même tenue, le fameux « dress code » faisant obligation aux salariés du groupe de porter une chemise blanche et un costume sombre. Lou Gerstner, lui, porte une chemise bleue. Le message est clair : les règles vestimentaires datant des années 1930 ne servent plus à rien ! Les grands cadres de l’entreprise, qui avaient pris l’habitude de superviser le travail de leurs collaborateurs sans entrer dans les détails, se voient priés de retrousser leurs manches et « d’aller au charbon ». Incapables de s’adapter, nombre de barons historiques sont poussés vers la sortie et remplacés par de nouveaux profils.
Proposer des solutions complètes

Au même moment, les 300.000 collaborateurs de la firme dans le monde reçoivent une lettre du PDG résumant ce que doit être la nouvelle culture de l’entreprise. Finis les procédures interminables, les lourdeurs administratives et l’entre-soi technologique qui caractérisent le groupe ! Oubliés les règlements obsolètes comme celui qui faisait obligation à un collaborateur du directeur des ressources humaines de remonter l’horloge de son bureau tous les matins à 8 heures et précisait quand et comment réapprovisionner son stock de chewing-gums préférés ! C’est désormais le marché qui devra guider l’action de tous. Le succès se mesurera à la satisfaction des clients et à la création de valeur pour les actionnaires. Afin de rassurer Wall Street, Lou Gerstner taille aussi dans le vif, coupant les branches peu rentables comme la micro grand public ou les écrans LCD. Un plan social – le premier dans l’histoire d’IBM – aboutit à la suppression de 80.000 postes. Mais ce n’est qu’un début. Renonçant au découpage du groupe en divisions autonomes, Lou Gerstner décide au contraire de les réintégrer sous la bannière IBM. Observateur, il a vite pris la mesure des besoins des entreprises, et notamment des plus grandes avec lesquelles Big Blue entretient des liens privilégiés. « Les entreprises auront toujours besoin d’un intégrateur technologique », explique le PDG à qui veut l’entendre.

Lui qui avait étonné ses troupes en prétendant que « la dernière chose dont IBM a besoin, c’est d’une vision » finit par en avoir une : à ses yeux, Big Blue ne doit plus chercher, comme elle le fait depuis des lustres, à vendre un PC par-ci et un grand système par-là… La firme doit proposer des solutions complètes, c’est-à-dire une « combinaison sur mesure de hardware, de software et de services répondant aux besoins de chaque client ». « Services »… le mot est lancé. C’est lui désormais, et non plus le matériel, qui sera le principal moteur du groupe. IBM Global Services a pour mission d’étudier les besoins des clients et de leur proposer une architecture complète, quitte à recommander l’installation de matériels concurrents. Avec IBM Global Services, un nouveau canal de vente est en fait créé. Un canal capable de remonter de précieuses informations sur les besoins des clients et la façon dont les produits répondent ou non aux attentes. Rompant avec l’époque du tout-propriétaire, IBM s’ouvre aux autres technologies, reprend celles des concurrents et vend les siennes sous licence. Une véritable révolution culturelle qui s’incarne dans un mot forgé de toutes pièces par Lou Gerstner : « e-business », soit l’ensemble des moyens électroniques utilisés par les entreprises pour développer leur business. Le terme prendra tout son sens avec le développement d’Internet…

Les résultats de cet aggiornamento stratégique sont spectaculaires ! Dès 1995, le groupe a repris le chemin de la croissance et renoué avec les bénéfices : 6,3 milliards de dollars. Entre 1993 et 2002, date à laquelle le PDG quitte IBM pour prendre la direction de la société de gestion d’actifs Carlyle Group, la capitalisation boursière de la firme passe de 29 à 168 milliards de dollars. Accueilli fraîchement en 1993, Lou Gerstner est devenu la coqueluche de Wall Street et des chroniqueurs économiques, comme en témoigne le succès de l’ouvrage qu’il consacre à son passage chez IBM, « J’ai fait danser un éléphant », paru en 2003. C’est à son successeur, Samuel Palmisano, qu’il appartiendra de faire franchir à Big Blue une nouvelle étape sur la voie du recentrage sur les services et les logiciels : la cession de la branche PC au chinois Lenovo.

Tristan Gaston-Breton
lesechos

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