Accueil / Auto & Transports / Mercedes-Benz, la bonne étoile retrouvée

Mercedes-Benz, la bonne étoile retrouvée

Mercedes-Benz, la bonne étoile retrouvée

La filiale de Daimler est en bonne voie de regagner son leadership naturel du haut de gamme automobile et d’effacer la décennie perdue avec l’américain Chrysler.

Il saute en l’air, sourit à Elton John et lance son trophée vers les cieux. Ce 25 octobre 2015 est « le plus beau jour de (la) vie » de Lewis Hamilton. Sacré triple champion du monde de Formule 1, il rejoint Ayrton Senna dans la légende de la course automobile. La victoire du pilote britannique est pourtant loin d’être solitaire. A quelques mètres, Paddy Lowe, le directeur technique de son écurie, Mercedes AMG Petronas, exulte. A des milliers de kilomètres du circuit texan d’Austin, la maison mère Daimler se fend d’un communiqué laconique. Le deuxième titre de constructeur mondial d’affilée de sa marque phare n’en signe pas moins l’épilogue d’un long chapitre de doutes, qui a vu le leader historique du haut de gamme se faire doubler par BMW et par Audi.

S’il n’y avait le marché chinois, Mercedes-Benz aurait en effet déjà regagné depuis cette année sa couronne de numéro un du luxe automobile sur la planète. Une première en pratiquement une décennie. Ce n’est plus qu’une question de temps pour que ce grand prix-là ne revienne sur l’étagère du souabe de Stuttgart. Peut-être dès l’an prochain, estime la banque Berenberg, avec quatre ans d’avance sur l’objectif fixé par le patron de Daimler, Dieter Zetsche.

BMW, son grand rival munichois, vendait une fois et demie plus de voitures que lui l’an dernier dans l’ex-empire du Milieu. Au troisième trimestre, il a commencé à le voir arriver à sa hauteur. Mercedes n’aura même pas besoin de laisser dans son rétroviseur les Audi, plébiscitées par les hiérarques du Parti, pour retrouver son trône mondial.

Sur le plan de la rentabilité, la première marche du podium a été regagnée depuis six mois. Mieux, le Saint Graal des 10 % de marge opérationnelle, après lequel courait la marque aux trois branches comme le conducteur après l’étoile sur son capot, a été décroché pendant deux trimestres de suite. Elle a comblé en quatre ans un écart d’environ trois points de pourcentage avec ses deux cousins germains. Une divine surprise qui rend même la Bourse circonspecte. Ce seuil symbolique n’est-il pas au coeur de la contradiction fondamentale du groupe ? Comment en effet demeurer une marque de luxe profitable dans un monde d’économies d’échelle et de taille critique, quand des géants prétendent couvrir tout le spectre de la demande en commercialisant, comme le numéro un Toyota, presque six fois plus de véhicules que lui ?

Feuille de route

L’oeuf de Colomb, le prédécesseur de « Herr Doktor » Zetsche, Jürgen Schrempp, l’a trouvé il y a vingt ans. Celui qui a recentré sur l’automobile l’ancien conglomérat tentaculaire, du ferroviaire aux services informatiques (Sogeti), en passant par l’aéronautique (Dasa), pressent que le luxe ne peut plus se limiter aux limousines. Il doit essaimer vers les segments en croissance – les compacts puis les 4 x 4 (SUV) -, une évolution poussée aussi par la réglementation qui fait la chasse aux grosses cylindrées et rend indispensables les petits modèles économes en CO2.

Etre leader du premium tous modèles confondus, voilà la feuille de route stratégique remplie dès 1998 par la Classe A. Audi est passé deux ans avant avec le lancement de l’A3. Mais la première des « Baby Benz » ouvre véritablement le marché en conquérant une clientèle plus féminine que celle qui fréquente les concessions Mercedes. Gagner de l’argent avec des modèles à moins de 30.000 euros, voire en dessous de 15.000 euros comme la Smart deux places, quand on est habitué à vendre la Classe S, le summum du rêve automobile, à un prix au minimum trois fois plus élevé, pose néanmoins toujours la question des coûts et de la taille. Les 3 à 4 milliards d’euros perdus depuis 2000, selon les analystes, sur une Smart dépassant à peine les 100.000 exemplaires annuels l’ont suffisamment rappelé à Daimler. Audi peut s’appuyer sur le savoir-faire de sa maison mère Volkswagen. Mais aller le chercher chez un constructeur généraliste en l’intégrant, comme le feront BMW et Daimler, se révélera une erreur.

La marque à l’hélice recrachera le britannique Rover au bout de six ans en n’en conservant que la Mini. Neuf ans de vaine tentative de digestion du plus malade des « big three » de Detroit, Chrysler, ont durablement marqué Daimler. Pas seulement parce que le « mariage conçu au ciel » en 1998 pour 36 milliards de dollars (payés en papier) en dix-huit minutes entre Bob Eaton, le patron de Chrysler, et « Neutron Jürgen » a incinéré une trentaine de milliards de dollars de valeur pour les actionnaires du groupe allemand. Colmater l’hémorragie des pertes jusqu’en 2007, en supprimant 40.000 emplois et en fermant six usines, a aussi détourné l’attention des hommes de Daimler pendant presque une décennie.

Les ingénieurs allemands freinent à l’époque des quatre fers le partage de composants avec l’américain, au moment où les plates-formes se développent partout ailleurs. Le créateur des roadsters rouille, sa gamme vieillit. Il abandonne en 2006 son titre de roi du premium à BMW. Le retard technologique s’accumule. Celui-ci se lira jusqu’en 2013 dans le différentiel d’émission de dioxyde de carbone au kilomètre avec la marque bavaroise, effacé au prix d’une accélération des efforts de R&D. Mais le douloureux apprentissage n’a pas été inutile. Il a épargné à Daimler cette forme d’arrogance qui vaut à Volkswagen une gestion chaotique du scandale des particules de ses moteurs Diesel.

L’histoire de Mercedes-Benz, germano-centré au point d’en rater le virage chinois, n’est en effet pas exempte de moments d’aveuglement. Comme lorsque le constructeur conçoit une nouvelle version de la Classe S tellement lourde qu’elle ne peut emmener plus de 4 personnes pesant 55 kg et ne passe pas la barre de l’homologation. Ou quand la Classe A, ratant le test de l’évitement d’un élan, s’attire une risée planétaire qu’aurait pu lui éviter un simple stabilisateur électronique.

Outre Chrysler, les liens capitalistiques sans lendemain avec le japonais Mitsubishi et le coréen Hyundai ont converti le « Dr Z » au pragmatisme. Aussi tient-il bon lorsque, il y a cinq ans, ses actionnaires accueillent sous les huées le partenariat tout juste formé avec l’Alliance Renault-Nissan, l’accusant d’attenter au prestige de Mercedes-Benz. La suite lui donne raison. Centrée au départ sur l’Europe et la Smart (qui partage l’essentiel de ses composants avec la Twingo), la coopération s’étend à treize projets sur trois continents.

Le français apporte ses moteurs Diesel à la Classe A et à la Classe B, l’allemand ses boîtes automatiques et des volumes aux usines sous-utilisées. Le Q30 Infiniti, la marque haut de gamme de Nissan, emprunte son châssis à la Classe A. L’utilitaire Citan de Mercedes est un Kangoo assemblé à Maubeuge et portant l’étoile à trois branches et Nissan lui fournira des pick-up. A Aguascalientes, au Mexique, Nissan et Daimler produiront du haut de gamme dans une même usine. Un degré d’intimité jamais atteint avec Chrysler.

Le constructeur européen le plus « dieselisé » n’a pas non plus négligé sa révolution interne, symbolisée par quatre plates-formes industrielles. Dix modèles, dont des hybrides rechargeables, seront lancés d’ici à 2017. Le design de la gamme a été remis à plat. La nouvelle silhouette de la Classe A a rajeuni sa clientèle de douze ans, et le coupé break CLA Shooting Brake attire 80 % de nouveaux acheteurs.

Les prochains concurrents de l’inventeur de la première automobile moderne, il y a cent trente-deux ans, s’appellent certes sans doute autant Google et Apple que BMW et Audi. Mais lorsqu’il s’agit d’impressionner la Silicon Valley avec « l’espace de vie mobile » du futur, c’est encore sur son prototype, le F 015, que tout le monde se retourne dans la rue.

Laurent Flallo
lesechos.fr

Chiffres clefs

Ventes de Mercedes-Benz Cars 1.464.442 véhicules sur neuf mois de 2015 (dont 88.018 Smart), soit une hausse de 16 %.
Chiffre d’affaires 61,35 milliards d’euros sur neuf mois (+ 15 %).
Résultat d’exploitation 6,25 milliards d’euros sur neuf mois de 2015 (+ 50 %), soit 61 % du total de Daimler.
Investissements 4 milliards d’euros par an en 2015 et 2016, (soit 6,6 % du chiffre d’affaires en 2014).
Recherche & Développement 4,9 milliards d’euros par an en 2015 et 2016, (soit 5,5 % du chiffre d’affaires
en 2014).
131.271 employés (sur un total de 286.248 pour Daimler).
Trésorerie nette industrielle du groupe Daimler 19,5 milliards d’euros à fin septembre.

Aller en haut