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Quel avenir pour Air France avec ce nouveau plan stratégique ?

Quel avenir pour Air France avec ce nouveau plan stratégique ?

Après des mois d’immobilisme, le projet stratégique présenté par la direction recrée une dynamique. Pour autant, il semble insuffisant pour assurer la pérennité d’Air France.

Que penser du projet stratégique d’Air France-KLM présenté ce jeudi par son PDG, Jean-Marc Janaillac ? Tout dépend si on regarde le verre à moitié plein ou à moitié vide. S’il a le mérite de relancer une dynamique et des ambitions, de tracer une direction, ce plan semble insuffisant pour assurer la pérennité du groupe français. Notamment quand le prix du baril de pétrole remontera.

Réforme impossible à Air France ?

Il est largement moins ambitieux que le plan Perform (première version) dont on peut imaginer que les mesures annoncées qui avaient provoqué un séisme social n’avaient pas été prises par plaisir mais répondaient aux défis auxquels était confrontée la compagnie : dégager suffisamment de cash flow pour financer les achats d’avions et reprendre le chemin de la croissance.

Aujourd’hui, ce plan reconnaît de manière implicite que la réforme est impossible aujourd’hui à Air France et que l’essentiel des gains de compétitivité seront donc réalisés dans une compagnie « B ». Autrement dit, sur une petite partie de l’activité du groupe, du moins d’ici à 2020.

Pour autant, il était impossible dans le contexte social et en présentant des résultats financiers certes en baisse mais toujours corrects grâce aux bénéfices engrangés en début d’année, d’aller plus loin.

“Ce plan ne peut être qu’une étape”, reconnaît un bon connaisseur de l’entreprise.

A l’exception de quelques syndicats, de PNC notamment, le lancement du projet Trust Together a plutôt reçu un bon accueil de la part des organisations syndicales. Notamment du SNPL qui, loin de ses habituelles attaques s’est montré plutôt ouvert…. Jean-Marc Janaillac propose de la croissance aux pilotes d’Air France, avec des possibilités d’évolution de carrière et de hausse de rémunération (ils voleront plus), en contrepartie de mesures permettant de générer des économies. Et il règle en partie dans le même temps la question de l’équilibre entre la répartition de la production d’Air France et de KLM contestée par les pilotes, grâce à l’ajout de 10 avions dans cette compagnie B.

Les PNC inquiets

Pour les PNC, l’inquiétude est de mise. S’ils vont probablement sauvegarder leur conditions de travail et de rémunération de travail à Air France pendant 3 voire 5 ans comme les syndicats le demandaient, ils prennent le risque d’un transfert d’activité structurel d’Air France vers cette compagnie B. Pour rappel, les PNC de la compagnie “B” seront recrutés sur le marché.

Enfin, en décidant d’utiliser le personnel d’Air France pour les services en escale de cette compagnie B (au moins sur le long-courrier), Jean-Marc Janaillac évite là aussi tout risque de conflit.

La méthode utilisée par Jean-Marc Janaillac est également saluée par un grand nombre d’observateurs. Le PDG propose un plan et ne l’impose pas. Ce qui change tout aux yeux des syndicats et des salariés.

Quelle structure de coûts ?

Pour autant, plusieurs choses interpellent dans le projet d’Air France de créer une nouvelle compagnie aérienne à des coûts allégés par rapport à ceux d’Air France.
Tout d’abord sur la capacité qu’aura cette compagnie B à afficher une baisse des coûts significative lui permettant d’être suffisamment compétitive pour lutter contre la concurrence des compagnies du Golfe, la cible numéro de 1 de ce projet. En effet, après analyse, Air France a constaté qu’elle était rentable sur les lignes à fort potentiel de clientèles affaires et loisirs (grâce à un produit adapté) mais qu’elle souffrait sur les lignes intermédiaires mi-business/mi-loisirs. Et notamment sur celles en direction de l’Asie du sud-est concurrencées par les compagnies du Golfe comme Emirates, Qatar Airways et Etihad Airways.

Selon nos informations, la direction vise une baisse des coûts par rapport à Air France de 20%.

«Avec des pilotes Air France qui seront détachés dans cette nouvelle compagnie (avec des règles spécifiques), du personnel au sol d’Air France, et des PNC dont les conditions de travail et de rémunération seront au minimum identiques à ce qui se fait généralement en France, je ne vois pas comment ils peuvent faire pour baisser les coûts de 20% et lutter contre les compagnies du Golfe», explique un expert.

Selon nos informations, la direction table sur une baisse de 10% des coûts des pilotes travaillant dans cette compagnie.

Le bon produit ?

Le produit également pose question pour lutter contre les compagnies du Golfe. Même s’il sera de bonne facture, il restera en dessous de celui d’Air France et par conséquent de celui des compagnies du Golfe. N’y-a-t-il pas un risque de voir les clients, notamment de classe affaires, choisir les concurrents du Golfe réputés pour la qualité de leurs services ?

D’autant que le positionnement de cette compagnie constitue une autre interrogation. Car la menace est bien plus large que celle des compagnies du Golfe sur les lignes mi-business/mi loisirs. Que se passera-t-il demain si Norwegian, déjà présente à Roissy, passe à la vitesse supérieure sur des lignes «business» transatlantiques ? Que se passera-t-il demain quand la low-cost long-courrier française French Blue passera elle aussi la vitesse supérieure sur certaines destinations loisirs (La Réunion en 2017, L’Île Maurice en 2018) ? Voire sur des lignes mi-business/mi loisirs?

Ne faudra-t-il pas pousser cette compagnie Air France bis vers au-delà des seuls marchés «mi-business/mi loisirs » ? Et si oui, le produit initial sera-t-il adapté ? Pas sûr. Le projet de la direction répond à un constat de l’environnement concurrentiel valable aujourd’hui. Pour autant, ce dernier risque d’avoir sérieusement évolué au moment même du début des premiers vols.
Une mise en route qui prendra du temps

Justement, le calendrier interpelle lui aussi. Si le lancement de l’activité moyen-courrier de cette nouvelle compagnie est prévue pour la prochaine saison hiver (fin octobre 2017), celui de l’activité long-courrier ne commencera pas avant le début de la saison été 2018 (à partir de fin mars). Soit dans un an et demi… Ce qui est long pour une entreprise qui veut devenir plus agile. Pour rappel, le groupe Dubreuil propriétaire d’Air Caraïbes n’aura mis qu’un an pour créer une compagnie sœur French Blue. Ce délai s’explique en partie par la négociation qui va être lancée avec les syndicats de personnels navigants pour non seulement définir de nouvelles conditions de travail et de rémunération des pilotes et des hôtesses et stewards d’Air France mais aussi de la nouvelle compagnie. Pendant ce temps là, les concurrents auront 18 mois pour se préparer.

Quel périmètre ?

Autre interrogation, la taille de cette nouvelle compagnie et ses capacités croissance. Si, aucun chiffre n’a été donné pour le moyen-courrier, la tendance semble néanmoins donnée. Tôt ou tard, l’alimentation du hub de Roissy risque d’être assurée par cette compagnie B. C’est un peu le sens de l’histoire. Sur le long-courrier, la direction vise 10 avions en 2020, lesquels seront déployés sur les 10% des lignes long-courriers lourdement déficitaires. Ces 10 appareils d’ici à quatre ans semblent bien peu face à l’armada des compagnies du Golfe. Les négociations avec les syndicats de pilotes porteront évidemment sur des accords de périmètre entre Air France et sa filiale. Pour gagner en agilité, Ils devront être plus ouverts que celui négocié avec les pilotes d’Air France pour la création de Transavia qui limitait la croissance de la compagnie à 14 avions.

«Il faudrait un système souple, un peu comme celui qui est en vigueur chez KLM avec Transavia où chaque année, un comité ad hoc examine la rentabilité des lignes et détermine quelle est compagnie dispose des meilleurs coûts », explique un connaisseur de l’entreprise.

Reste à savoir si les syndicats accepteront in fine une telle création.

latribune

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